Hlavní navigace

12 falešných mýtů o řízení projektů

27. 7. 2021

Sdílet

 Autor: Depositphotos
Nedovolte, aby se vaše projekty staly obětí zbytečných zmatků, nejistoty a škod v důsledku těchto až příliš rozšířených mylných představ o řízení projektů. Každé odvětví, každá profese a každá firma se při svém rozvoji i provozu řídí pravidly a předpisy. Kromě nich vznikají různé mýty a projektové řízení v tom není výjimkou. S přibývajícím množstvím projektů a souvisejícím spěchem a stresem může být lákavé se slepě spolehnout na zažité představy a instinkty.

Na základě posbíraných zkušeností z praxe jsme sestavili seznam dvanácti nejběžnějších mýtů o řízení projektů. Jejich znalost a snaha jim nepodlehnout je důležitým předpokladem úspěšného plánování, realizace a dokončení projektů v souladu s nejlepší praxí.

1. Změny procesů v půli cesty projekt vykolejí

Události uplynulého roku narušily běžný chod podniků ve všech odvětvích. Projekty se v důsledku toho zahajují mnohdy chaoticky, bez řádné přípravy se uskutečňují a prakticky všechny zásady projektového managementu se různě ohýbají. Ať jde o nové nástroje nebo nové způsoby spolupráce, změny vyvolané pandemií pravděpodobně vyvolaly obavy a nejistotu u většiny lidí. Avšak změny zavedených postupů, byť v rámci dočasného přizpůsobení se nové situaci, mohou mít navzdory způsobeným komplikacím ve výsledku pozitivní efekt. Změny procesů a způsobu komunikace mohou nabízet příležitosti, jaké dříve neexistovaly, a otevírat dveře novým způsobům myšlení a výkonu práce. Jak se říká, nouze naučila Dalibora housti. Klíčem k nalezení pozitivních aspektů náhlých, neočekávaných změn je přizpůsobivost a akceschopnost. Je nutné hledět dál, než je aktuální problém, a změnit způsob uvažování, přestane-li platit to, co fungovalo doteď.

2. Vše lze napravit

Projektoví manažeři jsou kouzelníci, co se týče vedení týmů při realizaci projektů, snižování rizik, jednání se zainteresovanými stranami, řešení konfliktů a řady další věcí, ale zázraky dělat neumějí. Nedokážou napravit vše, obzvlášť pokud zůstávaly problémy příliš dlouho neřešené. Je důležité, aby projektoví manažeři, zainteresované strany a sponzoři projektu dokázali uznat a akceptovat, že nastal čas nějaký úkol nebo iniciativu ukončit namísto vynakládání dalších a dalších prostředků ve snaze zachránit ztracený případ. Klíčem k rozpoznání, že něco již nelze napravit, je včasné vyhodnocování a častá komunikace, zejména při práci na dálku.

3. Klienti vždy vědí, co chtějí

Obvykle se předpokládá, že zadavatelé vědí, co hledají. Mnohdy však spíše zhruba tuší, čeho by chtěli dosáhnout, ale nevědí, co přesně je k tomu nutné, jak realistická je jejich představa nebo zda si některé jejich požadavky neprotiřečí. To platí obzvlášť v případech, kdy nepředvídané změny projekt vykolejí, jak se to v uplynulém roce stalo bezpočtu podniků. V takové situaci by měli projektový manažer a jeho tým projekt vyhodnotit, posoudit varianty dalšího postupu a ve spolupráci se zadavatelem upravit cíle projektu, tak aby odpovídaly jeho strategickým záměrům. Bez analýzy dopadu změn na skutečné záměry zadavatele může projekt snadno minout cíl.

4. Užití dřívějších projektů jako šablony pro nové je zárukou úspěchu

V uplynulém roce se odehrálo mnoho změn, které zpochybnily staré způsoby řízení projektů. Většina týmů přešla z každodenního osobního kontaktu na práci na dálku. Změnila se komunikace a dostupné prostředky, stejně jako potřeby a očekávání zadavatelů – to znamená, že dřívější šablony projektů pravděpodobně přestaly být použitelné. Bez ohledu na to, jak kvalitně byl předchozí projekt naplánovaný a realizovaný, není u obdobného projektu uplatnění téhož přístupu, postupů, nástrojů, stylu spolupráce nebo metodiky zárukou úspěchu. Vždy existuje množství vnitřních i vnějších faktorů, které mohou výsledek projektu ovlivnit, např. rozdíly v načasování, procesech, lidech, technologiích, kultuře apod. Co se možná na počátku jeví jako drobná odchylka, se může později projevit jako zásadní rozpor. Každý projekt by měl být plánován a realizován samostatně. Ano, některé aspekty dřívějších projektů je možné aplikovat, avšak teprve po pečlivém uvážení a pouze tam, kde je to vhodné.

5. Všichni projektoví manažeři dokážou úspěšně uskutečnit libovolný projekt

Ačkoli velké procento projektových manažerů prošlo týmiž kurzy a musí splňovat tatáž kvalifikační kritéria, nejsou všichni stejní. Nezáleží na tom, jak moc podobní si jsou dva projektoví manažeři na papíře. Každý je jedinečný a nese si odlišné schopnosti a dovednosti. Jejich zkušenosti z různých prostředí, vize, způsob komunikace a vedení lidí, přístupy, realizované projekty a ponaučení z chyb budou určující pro to, co mohou nabídnout a jak budou přistupovat k danému projektu. I v rámci jedné organizace nebo funkční jednotky je nutné posuzovat vhodnost jednotlivých projektových manažerů pro konkrétní projekty s ohledem na specifické potřeby, požadavky a představy zadavatelů.

6. Noví projektoví manažeři nepracují tak efektivně jako ostřílení veteráni

Každý projektový manažer by měl být posuzován podle odborné kvalifikace, zkušeností a přístupu k řízení projektů. Zkušenost však není zárukou úspěchu a její nedostatek není zárukou nezdaru. Některé projekty vyžadují dlouholeté zkušenosti, jiné zase svěží a nezatížený pohled z nové perspektivy. Pro ostřílené veterány projektového řízení, zadavatele nebo sponzory je někdy těžké přijmout myšlenku, že s neotřelým přístupem méně zkušeného projektového manažera je možné někdy dosáhnout lepších výsledků. Dobrá zpráva je, že v době nejistoty a turbulencí bude stále o zkušené odborníky velký zájem, jak jsme toho svědky v situaci způsobené pandemií covidu-19.

7. Projektoví manažeři dokážou vyřešit každý konflikt

Mnoho projektových manažerů umí výborně řešit konflikty, což však neznamená, že dokážou vyřešit každý konflikt. Projektoví manažeři se mnohdy musejí obrátit na sponzora projektu, aby pomohl při řešení konfliktů mezi členy týmu, zadavateli, případně samotným projektovým manažerem. V takových případech je pomoc zvnějšku nebo mediace nezbytná. Řešení konfliktů vyžaduje dobrou vůli na všech stranách, a pokud ta chybí, projektový manažer ji nevykouzlí.

8. Změny rozsahu projektu naznačují problémy

Ke změnám rozsahu dochází u projektů běžně a nesignalizují nutně problémy nebo nezdar projektu. V závislosti na odvětví, povaze a náročnosti projektu a dalších faktorech mohou být dokonce očekávané nebo přímo nevyhnutelné. Čeho je nutné se obávat, jsou časté a neočekávané změny rozsahu a případná nejistota ohledně dalšího směřování projektu v jejich důsledku. V poslední době prakticky všechny podniky zaznamenaly v důsledku pandemie zásadní a časté změny rozsahu projektů. Tyto změny byly nezbytné a nevyhnutelné, avšak neznamenaly, že by se projekty dostaly do potíží. Naopak podnikům umožnily se zastavit a zamyslet nad všemi projekty a aktivitami a případně je přehodnotit.

9. Technika vyřeší vše

Technologie jsou vynikajícím pomocníkem, nikoli však všelékem. Lidé, procesy a pravidla musejí fungovat v souladu se zaváděnými technologiemi. Často se stává, že se podnik zaměří na nové technologie a tyto další důležité faktory opomene. Uspěchaná a neuvážená volba technologií může znamenat pro všechny zúčastněné noční můru. Při úvahách o zavedení zcela nových systémů nebo nahrazení starých je nezbytné zbrzdit a ujistit se, že všechny aspekty budou fungovat ve vzájemné součinnosti, úsporně a efektivně.

10. Projektový manažer je největší odborník v týmu

Toto je běžný omyl, kterého se dopouštějí zadavatelé, sponzoři, členové týmu, dodavatelé nebo i samotní projektoví manažeři. Úlohou projektového manažera je být hybnou silou, průvodcem a mentorem během celého životního cyklu a využívat na pomoc s jeho realizací znalosti expertů z ostatních složek podniku. Nutnost takové spolupráce se projevila obzvlášť výrazně během pandemie, kdy projektoví manažeři a další experti museli dát hlavy dohromady a řešit jednu z nejkritičtějších situací, jakou kdy zažili.

PIT

11. Dodržuje-li projekt rozpočet a harmonogram, bude úspěšný

Věřte nebo nevěřte, mnoho projektů bylo uskutečněno v rámci rozpočtu a ve stanovených lhůtách, avšak zcela se minulo svým výsledkem. Ačkoli dodržování rozpočtu, časového harmonogramu a zajištění kvality jsou základními pilíři řízení projektů, existuje i celá řada dalších aspektů. Úspěch nebo neúspěch projektu závisí i na konečném výsledku, způsobu realizace, spokojenosti zadavatelů, týmové spolupráci a mnoha dalších faktorech. Je důležité mít na paměti, že se změnami ve vnitřním a vnějším prostředí sice rozpočet a harmonogram zůstávají důležitými, avšak nikoli primárními měřítky úspěšnosti projektu. V průběhu realizace se také mohou změnit potřeby zadavatele a ty budou nakonec rozhodující pro posouzení úspěšnosti projektu.

12. Akceptací je projekt hotový

Okamžikem, kdy zadavatel akceptuje výsledek, mohou členové týmu nabýt dojmu, že je projekt hotový. Ve skutečnosti není projekt skutečně kompletní, dokud nedojde k jeho zhodnocení a poučení z případných problémů, které se v jeho průběhu vyskytly (a vyskytnou se u každého projektu). Poučení z chyb mohou členové týmu brát jako neustále opakované cvičení a ztrátu času – obzvlášť když se chtějí pouze soustředit na další projekt – ale tato součást projektu má zásadní význam v tom, že pomáhá opakování stejných chyb do budoucna. Všichni členové týmu by se měli vyhodnocování projektu zúčastnit, aby jejich další projekty probíhaly snadněji a přinesly zadavatelům větší užitek.

ČASOPIS ONLINE I V TIŠTĚNÉ PODOBĚ

 

CFOworld si můžete objednat i jako klasický časopis. Vychází jako čtvrtletník a jeho primárním cílem je informovat o novinkách v oblasti práce finančních ředitelů, tj. ukázat, že svět financí není jen světem nudných čísel a účetnictví, že jde především o lidi, kteří mají velký smysl pro zodpovědnost a často řeší úkoly i mimo oblast finančního řízení, monitoringu a kontroly finančních procesů, plateb, cash-flow, finančního plánu a rozpočtu a vytváření strategických projektů.

Celoroční předplatné i jednotlivá čísla si můžete objednat v naší digitální trafice.