Hlavní navigace

Pandemie prověřila finanční instituce v umění možného

26. 7. 2021

Sdílet

 Autor: Depositphotos
Během několika týdnů musely banky zareagovat na pandemická opatření, která zasáhla do jejich každodenního chodu. Digitálně zdatnější si vedly a stále vedou lépe. Zvládají úskalí, jež přináší už roční globální epizoda, úspěšněji než jejich technologicky méně rozvinuté konkurentky.

Kolektivní reakce bankovního průmyslu na zavedení protipandemických opatření byla podle konzultantů společnosti Deloitte pozoruhodná. V několika týdnech přešel v řadě oblastí do plně virtuálního provozního režimu, jehož možnosti dosud prakticky neprověřil. Navzdory některým dílčím problémům ale nedošlo k narušení  bankovních operací. Zákazníkům se dostalo očekávaných služeb, zaměstnanci si udrželi produktivitu a oboroví regulátoři se nemuseli znepokojovat. Banky úspěšně nasadily potřebná technologická řešení a prokázaly dosud nevídanou míru či schopnost agility a odolnosti. 

Bankovní průmysl navíc ve většině zemí světa působil jako stabilizační prvek. Díky své zdravé a silné kapitálové struktuře pomáhá snížit negativní dopady pandemických opatření a spoluvytváří podmínky pro hospodářské oživení. Aktuální situaci lze v mnoha ohledech srovnávat s globální finanční krizí z let 2008 až 2010. Bankovní průmysl se ale v tomto srovnání nachází v úplně jiné situaci. Krize spojená s pandemií onemocnění covid-19 finanční instituce zastihla v procesu digitální transformace, ve fázi nově se ustavujícího konkurenčního prostředí a období významných inovací. Související opatření změnila roli poboček, pohled na ně a zcela zásadně zviditelnila roli moderních technologií.

Zrychlující a zpomalující megatrendy

Jedním z pozoruhodných dopadů pandemie je zrychlení anebo zpomalení některých megatrendů. Až do jejího nástupu v podstatě všichni věřili, že určité jevy ve světové společnosti budou jen posilovat a zrychlovat. Jako příklad uvádějí konzultanti společnosti Deloitte sdílenou ekonomiku, urbanizaci nebo globalizaci. Pandemie onemocnění covid-19 ale tyto hybné síly znatelně oslabila.

ČASOPIS ONLINE I V TIŠTĚNÉ PODOBĚ

 

CFOworld si můžete objednat i jako klasický časopis. Vychází jako čtvrtletník a jeho primárním cílem je informovat o novinkách v oblasti práce finančních ředitelů, tj. ukázat, že svět financí není jen světem nudných čísel a účetnictví, že jde především o lidi, kteří mají velký smysl pro zodpovědnost a často řeší úkoly i mimo oblast finančního řízení, monitoringu a kontroly finančních procesů, plateb, cash-flow, finančního plánu a rozpočtu a vytváření strategických projektů.

Celoroční předplatné i jednotlivá čísla si můžete objednat v naší digitální trafice.

Na jiné megatrendy ovšem pandemická krize působí jako katalyzátor. Projevila se zejména v oblasti digitalizace. Mimo jiné také posloužila jako test digitální infrastruktury bank a její připravenosti na reálný provoz. Ukázalo se, že instituce, které do své digitální transformace začaly strategicky investovat v předstihu, vyšly z pandemické krize silnější a konkurenceschopnější. Banky, jež v tomto směru zaostaly, ale stále mají příležitost svou technologickou kondici zlepšit.

Digitální přísliby v oblasti front office ale nemusejí banky vždy plně vytěžit. V první řadě se musejí zaměřit na svou dosavadní i potenciální klientelu a zaujmout ji. A k této novodobé angažovanosti stále patří optimální kombinace digitálních a mezilidských interakcí, chytré využívání dat, zrod nových partnerství a zavádění přesvědčivých modelů poskytování služeb.

K megatrendům, jejichž sílu a rozvoj pandemie akcelerovala, patří také virtualizace pracovišť, všudypřítomný důraz na bezpečnost, podniková odpovědnost nebo rozvoj flexibilních a kreativních partnerství v byznysu. Zpomalila naopak globální obchod, tempo urbanizace nebo rozvoj sdílené ekonomiky.

Dopady megatrendů zkombinované s makroekonomickou realitou příštích let významně ovlivní bankovní průmysl. Jeho tradiční zdroje příjmů a rozsah činností v zavedených segmentech budou v lepším případě růst jen velmi mírně. Banky si budou muset hledat nové zdroje výnosů a současně se ještě více než v minulosti zaměří na efektivitu, na snižování nákladů. A samozřejmě nelze opominout fakt, že za každou z jejich činností budou stát technologie.

Lekce z pandemie

V prvních měsících pandemie bankovní průmysl neměl žádné ověřené návody na to, jak v nečekané situaci fungovat. Tradiční mechanismy provozu s rozsahem tohoto specifického vnějšího vlivu nepočítaly. Čelní místa mezi nejdůležitějšími předpoklady či vlastnostmi si získala agilita a transparentnost. Na zcela novou úroveň se dostala úroveň interní i externí spolupráce. Mnoho norem a postupů pro rozhodování bylo v organizacích přes noc zrušeno. Zaměstnanci na nižších řídicích úrovních získali mnohem více důvěry a samostatnosti.

Ne vše z pandemických lekcí přežije i v budoucnosti, v tzv. nové normalitě. Bankovní průmysl by si podle konzultantů společnosti Deloitte měl rozhodně přisvojit agilitu pracovní síly, která se bude flexibilně a samostatně organizovat do týmů, jejichž členy spojí stejný cíl. Je také zjevné, že tradiční formy a modely zaměstnání již neobstojí. Na jejich místo nastoupí hybridní modely, jež s pomocí technologií zkombinují docházku na pracoviště, práci na dálku a sladění soukromého a pracovního času. Cílem těchto změn jsou nárůst produktivity, kreativity a zefektivnění spolupráce.

Všudypřítomná odolnost

Zvyšování odolnosti se díky pandemii stalo tématem pro celý bankovní průmysl. Zviditelnilo se v podstatě ve všech oblastech, od správy lidských zdrojů přes provoz, technologie, finance až po řízení rizik a praktickou aplikaci bezpečnosti. Technologie hrají významnou roli v odolnosti každé z nich.

V provozní oblasti většina bankovních domů nečelila v prvních měsících pandemie zásadnějším problémům. Poměrně hladce přešly na nový virtuální model, čímž zúročily předchozí roky příprav a tlaku regulačních orgánů na provozní odolnost. Část institucí ale musí přehodnotit své vazby na mezinárodní sítě poskytovatelů služeb. Spolupráce totiž byla nezřídka díky lokálním lockdownům narušena. Celý bankovní průmysl se ale mnohem více zaměří na důslednější plánování kontinuity provozu, na krizový management a na obnovu po katastrofách.

Hojně zmiňovaná agilita se do tématu odolnosti rovněž propracovala. V praxi by mohlo dojít ke zploštění organizačních a řídicích struktur a k posílení pravomocí na nižších úrovních. Banky kvůli zvýšené agilitě budou muset do značné míry snížit své nároky na perfektní a dokonalou organizaci všeho a všech.

Podle průzkumu společnosti Deloitte se dvě pětiny evropských bank zaměří na implementaci technologií pro zvýšení efektivity. Svou odolnost ale zvýší také odprodejem neklíčových nebo nevýkonných provozů (29 %), racionalizací v oblasti lidských zdrojů (34 %), aktiv (43 %) a nemovitostí (38 %). 

Technologická odolnost bank

Pro zvýšení technologické odolnosti banky hodlají podstatně více vytěžovat různé rozvíjející se technologie. Urychlí také tempo digitální transformace. Oproti minulosti chtějí transformační projekty více svěřovat třetím stranám a méně jimi zatěžovat interní zdroje. Kvůli pandemii došlo i ke značnému urychlení implementací, z měsíců se staly týdny, z týdnů dny.

PIT

Podle konzultantů společnosti Deloitte prokázaly banky s pokročilejší mírou digitalizace vyšší míru agility a odolnosti při realizaci změn souvisejících s protipandemickými opatřeními. Řada institucí ale také odhalila četné zranitelnosti. Nezřídka měly podobu technologického dluhu a fragmentace dat. Mnoho bank doposud digitalizovalo zejména své front office aktivity, tj. oblast interakcí s klienty. Nově se chtějí zaměřit na transformaci klíčových systémů.

Z nových technologií hodlají banky dopřát zvýšenou pozornost umělé inteligenci a její aplikaci do řady funkčních a procesních oblastí. Jistou revizí také prochází jejich přístup ke cloud computingu. Doposud byly související aktivity zaměřené na redukci nákladů, modernizaci technologického zázemí a aktuálně na virtualizaci pracovní síly. Nyní ale jeho využití přeorientovávají do oblasti rozvíjejících se obchodních modelů, posílení agility, zvýšení škálovatelnosti, řízení inovací a transformace zákaznické zkušenosti.