Je CFO něco jako vrchní účetní? Tak to tedy dnes již rozhodně ne! Firma, která má dnes ještě takto nastavenu pozici CFO, přichází jednak o mnoho informací, které dobrý finanční ředitel může jako integrátor důležitých informačních toků poskytovat, ale zejména se připravuje o důležitý prvek racionálního řízení firmy a pravděpodobně v blízké budoucnosti na trhu neobstojí.
CFO podporuje strategická rozhodnutí
Proměnu úlohy finančních ředitelů akcentovalo i CFO forum (15. až 16. 5. 2014 v Praze; podrobnosti zde), které velký prostor věnovalo otázkám situace a vývoje světové i české ekonomiky. Prezentujícími byli Aleš Michl (analytik Raiffeisenbank), Josef Hušek, generální ředitel a předseda představenstva společnosti INEKON GROUP a Radek Špicar, viceprezident pro hospodářskou politiku a konkurenceschopnost Svazu průmyslu a dopravy ČR. Samostatný blok pak měl Milan Zelený, globální profesor na Fordham University New York. Jak bylo již výše uvedeno, ať už je finanční ředitel zodpovědný za finance v malé firmě operující v tuzemsku či šéfem financí v nadnárodní korporaci, měl by se orientovat v mezinárodním i tuzemském ekonomickém dění.
Takže pokud jste na CFO foru nebyli, vězte, že:
- Jednotlivé podstatné ekonomiky (jako USA, Čína, Německo …) zaznamenaly po poklesu v roce 2008 postupný vzestupný trend (založeno na tvrdých číslech, nikoliv na prohlášení politiků).
- Nejstrmější vzestup vykazuje Čína, otázkou ale je, do jaké míry je již domácí spotřeba nasycena a jak bude růst podporovat případná „reálná“ hodnota juanu.
- Asi nejstabilnější a nejdůvěryhodnější růst předvádí Německo – v současné době má vyrovnaný rozpočet a historicky velmi nízkou nezaměstnanost, motorem ekonomiky je něco, co v ČR téměř nefunguje, a to velmi dobře organizovaný export, jehož stěžejní součástí jsou malé a střední podniky, často rodinné firmy.
A proč nerosteme?
ČR neroste stejně rychle jako Německo, i když jsme také „exportně“ orientovaná země a to hlavně právě na Německo. Co za tím vězí? Kromě již zmíněného nedostatku proexportně orientované masy malých a středních firem stojí v cestě zejména tři základní problémy (podle Radka Špicara):
- drahé energie – za což si ve velké míře „můžeme sami“,
- lidské zdroje – malý potenciál v nízko- i vysokokvalifikované oblasti, kvantita totiž ubíjí v současné době kvalitu, za což si také můžeme sami,
- problematická infrastruktura – Vadí nepřipravenost projektů ze strany státu. To je také problém ČR. Zatím jsme si vesměs volili reprezentaci, která vývoji příliš nepomáhala.
Také zaznělo na fóru...
Český soukromý sektor je konkurenceschopný, ale státní sektor stagnuje a dnes již negativně ovlivňuje fungování soukromých firem. Česká ekonomika není vůbec malá co do svého objemu, ale co do objemu českého kapitálu. Vlastnictví je totiž velmi důležitá ekonomická charakteristika – myšleno ve smyslu český vlastník oproti cizímu. Otevřenost naší ekonomiky je zejména směrem k zahraničnímu, nikoliv domácímu kapitálu.
A co z toho všeho plyne pro CFO? Nic menšího než to, že chce-li řídit finance, musí znát nejen účetnictví, ale i své ekonomické okolí. Samozřejmě nejde o znalosti na úrovni univerzitního profesora, ale minimálně musí vědět, co se ho ze světa a politiky pravděpodobně dotkne, ačkoliv to sám nezavinil. Současně by měl dnes CFO umět hledat příležitosti. Jestliže například mají banky nastaven vysoký práh citlivosti na riziko a nechtějí moc půjčovat, CFO by měl umět peníze obstarat, v úvahu připadají například emise akcií, dluhopisů, atd. To znamená být tím, kdo aktivně myslí na budoucnost, protože všechny tyto informace a aktivity směřují k efektivnímu fungování firmy v budoucnu. Finanční ředitel je tedy jeden z členů managementu, který spoluvytváří budoucnost firmy – nejen finanční, ale dokonce existenční. Je tedy součástí strategického řízení firmy.
Rozšířené role v současné firmě
Je CFO v současné době specialista nebo je to někdo, jehož pozice má přesah do všech oblastí činnosti firmy? Odpověď není jednoznačná. Každá firma si musí zvolit sama, k různým typům podnikání se může hodit jiný typ finančního ředitele. Podle Ivana Vodičky, generálního ředitele ALPINE PRO, lze přibližně charakterizovat dva typy CFO:
CFO specialista – je technicky dokonalý, přesný, orientuje se na proces a strukturu a jeho autorita je založená na kompetenci.
CFO generalista – je excelentní v „byznys“ controllingu, má pochopení a názor na komerční otázky, je výtečně akceptován mezi ostatními řediteli a jeho zkušenosti jsou diverzifikované.
Podle mého názoru by CFO měl v sobě zahrnovat obě zmíněné polohy, s větším důrazem na CFO generalistu. Bohužel je pravdou, že téměř všechny události ve firmě (tím myslím dobrý či špatný vývoj, porovnávání, atd.) skončí u peněz. A pokud nejsou nejen objemy finančních prostředků, ale i faktory mající vliv na jejich změny správně interpretovány, může to mít pro vývoj firmy fatální důsledky. A CFO má k dispozici veškeré informace o podstatných dějích ve firmě. Dívá se na ně přes optiku peněz. Vím, že to zavání zjednodušením, ale pohlédneme-li na děje ve firmě přes ekvivalent peněz, získáváme klíč, který umožňuje srovnání nesrovnatelného.
To měl ostatně zahrnuto ve své prezentaci David Prchal, finanční ředitel Advanced World Transport. Ostatně některé jeho další myšlenky mohou být inspirující či kontroverzní:
- Všechno převádějte na peníze.
- Jste klíčem ke srovnání nesrovnatelného.
- Užívejte pro vás racionální charakteristiky – TCO, IRR, GM, EVA…
- Mějte v hlavě senzitivitu vyjednávaného faktoru.
- Oddělte sunk costs, přidejte opportunity costs.
- Vždy zahrňte vedlejší a jednorázové náklady.
Souhlasíte? Mně výše uvedené zásady připadají velmi rozumné. Nemáte být „totálními hrabivci“ a stát se absolutní opozicí například obchodu, ale naopak přes finance racionalizovat i třeba právě ono obchodní jednání. Je ale třeba mít (spočítané) argumenty a jednat asertivně.
Velmi zajímavý a zároveň neobvyklý byl pohled na roli CFO ze strany Radky Peškové, která je provozně-ekonomickou náměstkyní Botanické zahrady Praha. Jedná se totiž o neziskový sektor a tak by se mohlo zdát, že faktory určující činnost finančního manažera takové organizace jsou zcela jiné. Avšak i zde, podle paní Peškové, pokud taková organizace má zájem fungovat v rámci racionálního a „udržitelného“ rozvoje, měla by měřit svou výkonnost a snažit se dosahovat výkonů umožňujících získávání prostředků i mimo dotační a rozpočtové programy. Takto bychom mohli vidět rozšířenou roli finančního ředitele i v non-profit sektoru.
Zajímavý pohled, do značné míry syntetizující všechny již výše uvedené potřebné vlastnosti CFO a prvky jejich role ve firmě, ve své prezentaci představil Radek Hovorka, CFO společnosti IBM. Roli finančního ředitele lze totiž dnes podle něho spatřovat zejména v podpoře business(u) a v blízkém partnerství s generálním ředitelem. CFO je totiž jediný ve firmě, kdo prostřednictvím čísel vidí celek. Má tak možnost napomoci prosazování smysluplných obchodních případů prostřednictvím čísel a budoucího přínosu a stává se tak vlastně business akcelerátorem. CFO tak svůj přínos má nejen v oblasti finančně provozní infrastruktury, ale i v oblasti obchodu a zákazníků, a také v segmentu externích vztahů. K tomu, aby všechny tyto své „působnosti“ byl schopen zvládat, měl by mít, či si vytvořit určité předpoklady. Mezi jinými by měl vědět, kdo co chce, umět ovlivňovat bez mandátu (umění přesvědčit výměnou za uznání, nalezení motivace spolupracovat) a přizpůsobit styl své komunikace.
Základem je odbornost…
V zásadě však dobrého CFO dělá skutečnost, že „umí“. Umí a rozumí práci s penězi, je schopen prostřednictvím finančních prostředků napomáhat pozitivnímu vývoji firmy. A i na tuto oblast cílí CFO forum. Podle mého názoru bylo z tohoto pohledu velmi zajímavé vystoupení Jiřího Postolky, ekonomického ředitele Severočeských dolů a finančního ředitele roku 2013 (podrobnosti zde).
Představil svůj pohled na strukturu OPEX a CAPEX a řízení výdajů. Blíže potom rozebral CAPEX – investiční proces představil jako sled několika fází, které není třeba vymýšlet, ale je vhodné je použít. Máme-li větší množství investičních projektů/příležitostí, je nejprve dobře je
1) kategorizovat (rozvojové, nutné, atd.).,
2) vyhodnotit rizika jednotlivých projektů,
3) použít nějaký třídící systém – například systém GATE, kdy projekty postupně postupují či nepostupují další „branou“,
4) optimalizovat kombinaci technického a ekonomického řešení, neboli udělat tzv. design to cost.
Proč si myslím, že byla tato část tak zajímavá? Ukazuje totiž systém, který, pokud je používán ve velké společnosti, zajišťuje s velkou pravděpodobností kvalitní posouzení investičních příležitostí a „oddělení zrn od plev“ tak, aby došlo k optimalizaci přínosu vůči nákladům, což lze použít pro jakýkoliv rozměr a typ podnikání.
