Hlavní navigace

7 toxických způsobů chování zaměstnanců, které musí šéfové vykořenit

23. 8. 2021

Sdílet

 Autor: Depositphotos
Když se nějaký člen týmu začne chovat zle, bude tím pravděpodobně trpět výkon a produktivita. Zde je návod, jak detekovat a vymýtit destruktivní postoje, než se zakoření.

Stejně jako šťastný a motivovaný tým má tendenci být efektivní, inovativní a vysoce produktivní, toxický personál je předurčen k hašteření, promeškávání stanovených cílů a prožívání takového narušení, které nemá nic společného s pozitivní transformací.

Toxické chování týmu je problém, s nímž se v určitém okamžiku své kariéry setkají téměř všichni manažeři, pravděpodobně vícekrát a v různých podobách. Zde je shrnutí sedmi běžných typů toxického chování týmů a toho, jak každý z nich vykořenit, než dojde k vážným a dlouhodobým škodám.

1. Hrubost

Hrubé chování může tým okamžitě narušit, zničit spolupráci, oddálit dokončení projektů a ohrozit pocit psychologické bezpečnosti členů, říká Binyamin Cooper, postdoktorandský výzkumný pracovník na Tepper School of Business na Carnegie Mellon University. „Mezi projevy hrubosti patří chování, jako jsou bagatelizující a ponižující komentáře, urážky, převracení očima, přijetí uznání za práci někoho jiného nebo vyloučení někoho z kamarádského kolektivu v rámci kanceláře,“ poznamenává.

Hrubost ovlivňuje jednotlivce mimo přímé cíle podněcovatele a potenciálně kontaminuje celý tým nebo oddělení. „Jakmile dojde k hrubému chování, je snadné, aby negativní myšlenky pronikly do hlav lidí a zůstaly tam, což se promítne do negativního chování,“ říká Cooper.

ČASOPIS ONLINE I V TIŠTĚNÉ PODOBĚ

 

CFOworld si můžete objednat i jako klasický časopis. Vychází jako čtvrtletník a jeho primárním cílem je informovat o novinkách v oblasti práce finančních ředitelů, tj. ukázat, že svět financí není jen světem nudných čísel a účetnictví, že jde především o lidi, kteří mají velký smysl pro zodpovědnost a často řeší úkoly i mimo oblast finančního řízení, monitoringu a kontroly finančních procesů, plateb, cash-flow, finančního plánu a rozpočtu a vytváření strategických projektů.

Celoroční předplatné i jednotlivá čísla si můžete objednat v naší digitální trafice.

Jedince, kteří mají sklon k hrubému chování, lze často odhalit už během procesu najímání. „Pohovor s uchazeči o zaměstnání pomocí strukturovaných rozhovorů pro zdvořilé chování může odhalit náznak tendence chovat se hrubě,“ doporučuje Cooper. „Kromě toho může být při snižování pravděpodobnosti tohoto chování užitečné upřednostnit organizační klima zdvořilosti a odpovědnosti a nabídnout školení o mezilidské komunikaci, zejména o stresových interakcích.“

2. Neangažovanost

Zaměstnanci někdy dosáhnou bodu, kdy již nebudou chtít investovat do svých pracovních pozic a tiše se odpoutají od svého týmu a povinností. „Může to být proto, že měli problémy se společností, svojí rolí, kolegy nebo snad se svým manažerem," říká Paul Baird, CTSO ve společnosti Qualys, což je poskytovatel cloudových bezpečnostních a compliance služeb. „V některých případech se může jednat o všechno výše uvedené.“

Především práce v technologických oblastech vyvíjí značný tlak na zaměstnance, zejména na jednotlivce, kterým je poskytnuto jen málo, pokud vůbec, podrobností o tom, jak se úkoly, které provádějí, promítají do celkového poslání podniku. Někteří vystresovaní zaměstnanci instinktivně reagují přeřazením na neutrál, říká Baird. „Když se člen vašeho týmu rozhodne emocionálně odpoutat, může to vytvořit neuvěřitelně toxickou atmosféru a může to mít dopad na zbytek týmu,“ varuje. „Jakmile začne negativita principem sněhové vločky stahovat ostatní, může být velmi obtížné ji zachytit a vykořenit."

Vedoucí často zapomínají, že jejich pracovní síla není souborem nástrojů. „Jsou to lidé s vlastními složitými osobnostmi a soukromými záležitostmi, které mohou ovlivnit jejich práci,“ vysvětluje Baird. „Vedoucí pracovníci musí neustále investovat čas, aby porozuměli jednotlivcům a tomu, jak funguje tým jako celek,“ dodává. „Pokud pochopíte, co je motivuje a co se děje v ‚zákopech‘, můžete odhalit problémy, než se promění v toxickou negativitu.“

3. Pesimismus a cynismus

Mnoho vysoce postavených profesionálů se postupem času naučilo, že nejlepším způsobem, jak se vyhnout zklamání a frustraci, je nechat si narůst tlustou kůži a vždy očekávat to nejhorší. „Například víte, že část kódu není úplná, pokud nezohlední všechny možné okrajové případy,“ říká Aviv Ben-Yosef, technický výkonný konzultant a kouč v Aviv Ben-Yosef Consulting. Troška fatalismu je obecně dobrá, protože pomáhá týmům zvažovat nejhorší scénáře. „Nemůžeme však dopustit, aby se z toho stal výchozí režim provozu pro všechny interakce v týmu,“ varuje Ben-Yosef.

Představte si například, že pracujete na týmu obsazeném členy podobnými postavě Gilfoyle ze seriálu Silicon Valley na HBO. Nadměrný pesimismus a cynismus vytváří obrovskou energetickou díru. „Bez pozitivity a optimismu se inovace a kreativita nemohou uskutečnit,“ říká Ben-Yosef. Termíny budou prodlužovány tak, aby odpovídaly nejhorším odhadům, zatímco Parkinsonův zákon zajistí vyčerpání veškerého přiděleného času. „Tím se vytvoří proces, kdy se týmy nakonec téměř zastaví a každá změna se stane hrdinským úsilím,“ poznamenává.

Ben-Yosef navrhuje, aby se lídři občas zapojili do práce přímo ve svých týmech a potlačovali negativní myšlenky, jakmile se objeví. „Nedovolte, aby docházelo k cynickému žertování," konstatuje.

4. Řevnivost

Řevnivost na pracovišti obvykle vystrkuje růžky, když jeden spolupracovník pociťuje úzkost nebo nejistotu ohledně talentu jiného člena týmu. Je to chování, které silně ovlivňuje konkurenční prostředí, konstatuje Akram Assaf, spoluzakladatel a CTO online poskytovatele služeb hledání zaměstnání a náborové platformy Bayt.com. „Když řevnivost převezme kontrolu nad celým týmem, může to být extrémně destruktivní a problematické,“ varuje. Stejně jako většina ostatních typů toxického chování může řevnivost na pracovišti bránit týmové spolupráci.

Pokud existuje podezření na řevnivost, je třeba to řešit během týmového setkání, radí Assaf. „Analyzujte společně problém a zjistěte, zda se s někým zachází nespravedlivě. Zdůrazněte důležitost a hodnotu dobré spolupráce na pracovišti a ujistěte se, že odměňujete zaměstnance, kteří ji praktikují.“

Podpora otevřené komunikace na pracovišti může vést k předcházení řevnivosti. „Vždy povzbuzuji své zaměstnance, aby mluvili a řešili jakékoli problémy, než se z toho stane větší problém,“ říká Assaf. „Dávám přednost řešení tohoto problému během týmových setkání, ale také podporuji individuální rozhovory.“ Poznamenává, že je také užitečné zdůraznit význam a hodnotu spolupráce na pracovišti a odměnit zaměstnance, kteří jsou dychtivými spolupracovníky.

5. Pasivně agresivní chování

Pasivně agresivní chování, vzorec nepřímého vyjadřování negativních pocitů vůči ostatním členům týmu, je obzvláště destruktivní chování, protože jeho detekce a řešení může být velmi obtížné. Pokud je jim dovoleno, aby přetrvávaly, mohou pasivně agresivní akce vést k prokrastinaci a nedůvěře a otrávit nadšení v celém pracovním týmu. „Nejhorší na tom je, že odhalit pasivně agresivní chování v jeho raných fázích je skutečnou výzvou, protože oběti takového chování o něm obvykle neradi diskutují,“ říká Andrew Chornyy, generální ředitel společnosti Plerdy, poskytovatele technologie pro analýzu návštěvníků webových stránek.

Chornyy připomíná pasivně agresivní chování, které vedlo ke značnému narušení týmu koncem loňského roku. „Jako jeden ze základních kamenů týmu byl náš back-end vývojář zároveň kamenem úrazu,“ říká. „Designéři, specialisté na optimalizaci konverzního poměru, digitální marketingoví pracovníci a přední vývojáři mu pravidelně kladli otázky a navrhovali vylepšení.“ Problém? „Nemohl odolat tomu, aby se jeho spolupracovníci cítili hloupě.“ Například v chatech v rámci aplikace Slack vývojář odbýval spolupracovníky tím, že odpovídal na otázky pomocí odkazů ve vyhledávači Google, místo aby na ně odpověděl přímo.

Postupem času se reakce pachatele staly tak toxickými, že se spolupracovníci začali vyhýbat jakémukoli kontaktu s ním. „To zpomalilo produkci a ještě horší bylo, že bylo zaseto semeno nedůvěry,“ poznamenává Chornyy. „Bylo to těžké rozhodnutí, ale musel jsem toho zaměstnance propustit.“

Aby se předešlo podobným událostem, navrhuje Chornyy zavedení standardních postupů pro předkládání návrhů a otázek kolegům ohledně nových a aktualizovaných funkcí. „Transparentní postup usnadní komunikaci všem,“ říká. „Jasná pravidla eliminují řadu situací, kdy může dojít k pasivní agresi.“

6. Komplex nadřazenosti

Zvláště technologické a vysoce odborné obory mají tendenci přitahovat vysoce inteligentní lidi. To je obvykle dobrá věc, pokud přístup člena týmu typu „všeználek“ nebrání spolupráci a pokroku, poznamenává Dennis Hancock, prezident a generální ředitel společnosti Mountain Valley MD, společnosti zabývající se biotechnologickým výzkumem. „V technologiích není nejlepším řešením vždy jednoduché řešení; spolupráce několika myslí nabízí více kreativních řešení z různých úhlů pohledu,“ uvádí.

Vedoucí pracovníci mohou minimalizovat nadřazené a povýšenecké chování vytvořením institucionálního prostředí zaměřeného na týmovou práci. „Vedoucí, který od svého týmu požaduje informace o kriticky důležitých věcech, pomáhá každému členovi týmu cítit se oceňován a modeluje typ chování očekávaného od týmu,“ vysvětluje Hancock. Doporučuje také najímat odborníky s různým původem. „Najímání v rozmanitosti může zaměstnancům pomoci pochopit, že vaše společnost si váží různých pohledů a názorů,“ říká Hancock.

7. Hyper individualismus

V době, kdy většina odborníků na správu doporučuje úzkou týmovou spolupráci, někteří vedoucí nadále podporují kulturu vítězů a poražených. Když jsou oblíbení členové týmu odměňováni na úkor kompetentních protějšků s nízkým profilem, je motivováno chování typu „bodnutí do zad“ a tajnůstkaření a vládne hyperindividualismus, říká Trevor Larson, generální ředitel vývojáře softwaru pro lidské zdroje Nectar.

PIT

Nadměrný individualismus a neochota spolupracovat a sdílet informace se spolupracovníky je toxická, protože spolupráce je základem úspěšného týmu. „Potřebujete zaměstnance, kteří jsou ochotni si navzájem pomáhat a dotáhnout za někoho práci, kdykoli a kdekoli je to nutné,“ vysvětluje Larson. „To se stává prakticky nemožným, pokud lidé vnímají všechno jako hru s nulovým součtem.“

Vedoucí se musí vyhnout hře na oblíbence, uvádí Larson. „Ujasněte si, že týmové výsledky mají přednost nad individuálními výsledky a že zatímco lidé mohou mít jistě osobní kariérní cíle, týmový úspěch je na prvním místě.“