Není náhodou vaše firma jen továrnou na funkce?

Produktové společnosti mají málokdy něco společného se skutečnou produktivitou a navzdory termínu s dobrým produktem. Proto je důležité si takových pracovních postupů včas všimnout a odstranit je. Podívejme se společně na to, jak toho efektivně dosáhnout.

Co je to „továrna na funkce“ a jak se jí tým stane?

Koncept „feature factory“ neboli továrny na funkce vymyslel John Cutler, produktový evangelista společnosti Amplitude. Termín poukazuje na bezmyšlenkovitost charakteristickou pro týmy, které v reakci na rychlé změny ve světě produkují podobně rychlé novinky, místo aby se soustředily na zlepšování produktu, tak aby odpovídal potřebám zákazníků.

Denys Parkhomenko, CPO ve společnosti Parimatch Tech, jež vyvíjí a poskytuje technická a marketingová řešení pro herní a zábavní průmysl po celém světě, vysvětluje: „Podle mého názoru ti, kteří se zaměřují na nápady vytvořené jednotlivci ve firmě, a nikoli na nápady vytvořené na základě poznatků z cílového trhu, jsou nejvíce ohrožení tím, že se změní v továrnu na funkce.“ Parkhomenko pak ještě doplňuje: „‚Továrna na funkce‘ je pro firmy smrtící stav. Rychlost a kvantita postupně nahrazují kvalitu a hodnotu. Produkt, a tím i jeho konkurenceschopnost, se zhoršuje. Lidé přestávají chápat, proč dělají svou práci, a vyhoří. Nakonec pokud se ‚továrna na funkce‘ neléčí, může to znamenat zánik i té nejúspěšnější firmy.“

Diagnóza: Rozpoznání „feature factory“, továrny na výrobu funkcí

Továrny na funkce mají obvykle stejný soubor vlastností, mezi něž patří mimo jiné následující:

• špatně implementované funkce,

• produkty s chybami,

• nedostatečné pochopení cílového trhu,

• chybějící retrospektiva nebo postanalýza,

• chybějící OKR.

Pokud znáte kritéria, není těžké zjistit, že něco není v pořádku. Jestliže nezačínáte svůj pracovní den ověřováním dat, ale ošetřováním nové funkce, jste v továrně na funkce. Pokud produktový manažer za měsíc neudělal jediný rozhovor s vašimi uživateli, je v továrně na funkce. Pokud tým nedokáže odpovědět na otázku, proč pracuje na určitém úkolu, je také v továrně na funkce.

Na úrovni jednotlivých zaměstnanců, nebo dokonce týmů však lze udělat jen málo. Být továrnou na funkce je záležitost na úrovni organizace. Nejvýznamnějším a zároveň nejnáročnějším krokem je tedy rozpoznání, že problém existuje v podnikovém měřítku a je příčinou chybných rozhodnutí v týmech.

Léčba: Reformování „továrny na výrobu funkcí“

Jakmile si uvědomíte, že vaše organizace je továrnou na funkce, musíte iniciovat změnu. A nejefektivnější způsob, jak transformaci nastartovat, je narušit nejvýraznější charakteristiku „feature factory“ – rychlé tempo.

Krok 1. Zpomalte

Být zaneprázdněný je poměrně snadné. Vědět, jakou práci dělat a proč, stanovit si priority, udělat krok zpět a přestat přemýšlet – to je obtížné.

Parkhomenko komentuje: „Abyste tuto změnu umožnili, dejte lidem pocit jistoty. Mít bezpečné prostředí, kde se můžete zastavit, přemýšlet, tvořit a navrhovat nápady, je pro narušení továrny na funkce zásadní. Je důležité vědět, že budete vyslyšeni, a ne že vám bude řečeno, abyste ‚přestali plácat nesmysly a vrátili se k práci‘.“

Uznejte právo na chyby. Je v pořádku vzít si nějaký čas na rozhodnutí, nebo dokonce odložit vydání o měsíc, pokud konečným výsledkem bude mnohem lepší produkt.

Krok 2. Pořiďte si správnou sadu nástrojů

Aby lidé mohli přemýšlet, vytvářet a navrhovat efektivní nápady, musejí vycházet z poznatků a dat. Zajistěte tedy, abyste tyto znalosti a data měli k dispozici, a poskytněte analytikům a výzkumníkům potřebné nástroje. A pokud analytiky a výzkumníky nemáte, ujistěte se, že jste začali se získáváním správných lidí do svého týmu, a pak jim správné nástroje poskytněte.

„Ve společnosti Parimatch Tech máme celá výzkumná oddělení s datovými analytiky, výzkumníky UX a produktovými designéry. Ti shromažďují a zpracovávají informace, jež pomáhají ostatním oddělením vytvářet lepší řešení a produkty. Nebylo tomu tak vždy, ale uvědomili jsme si potřebu mít tyto specialisty v našem týmu a jejich nedílnou roli při budování efektivní produktové společnosti. Pokud tedy chcete transformovat svou ‚továrnu na výrobu funkcí‘, začněte u lidí a všeho, co potřebují k tomu, aby mohli dobře vykonávat svou práci,“ radí Parkhomenko.

Krok 3. Zpochybněte vše

I s těmi správnými nástroji je snadné sklouznout zpět do kolejí továrny na funkce, jen abyste získali pocit úspěchu – třebaže falešného. Abyste tomu zabránili, začněte hodnotit vše, co děláte, stejným způsobem, jakým byste hodnotili práci někoho jiného. Ptejte se:

• Proč to potřebujeme?

• Jak je to v souladu s naší strategií?

• Jaký je plán, rozsah a definice?

• Jaký je očekávaný dopad na podnikání?

Tento soubor otázek vám pomůže ověřit, zda je nápad opodstatněný; má dostatečnou hodnotu; je v souladu s vašimi strategickými cíli a vizí produktu; a v neposlední řadě, jak ovlivní ukazatele výkonnosti?

Pokud se ukáže, že úvodní návrh byl úspěšný, je dalším dobrým krokem popsat myšlenku prostřednictvím „quality feature map framework“, známého také jako the „feature passport“, tedy dokumentace k jedné konkrétní funkci. Ta poskytuje podrobnější studii o našem předpokládaném publiku, která je kvalitativní i kvantitativní. Popíšeme hodnotu, již může funkce uživateli poskytnout; problémy, které chceme vyřešit, jak často se vyskytují a jak jsou důležité; zisk, jenž podnik díky této funkci získá, a jak dobře odpovídá strategii.

„Tyto detaily téměř vždy chybějí v ‚továrně na funkce‘, kde lidé dělají všechno pro všechny,“ dodává Parkhomenko.

„Feature passport“ pomáhá stanovit priority vývoje. Lze jej využít jak ke zlepšení, tak k rozšíření přizpůsobení produktu trhu, vytvoření nových vertikál, nových zdrojů příjmů atd. Například kromě vylepšení existujícího produktu na platformě můžeme i přidat nový; jako když jsme na naší platformě přidali poker ke sportovnímu sázení a kasinovým hrám.

Každý tým může používat své preferované nástroje. Někteří mají rádi nástroje typu „jobs-to-be-done“ a jiní dávají přednost nástroji RISE pro stanovení priorit. Co je opravdu důležité, je umět si odpovědět na otázky, které si klademe.

Krok 4. Vyhodnocení a úprava

Poslední věcí, která v procesech v továrně na funkce chybí, je pochopení dopadu vytvořených řešení. Pro řešení tohoto aspektu je tedy nutné vyhodnotit, jak konkrétní funkce přispívá k velkému komplexnímu produktu po jeho vydání.

Parkhomenko doplňuje: „U nás v Parimatch Tech používáme pro tento úkol rámec TARS (Target Adoption Retention Satisfaction). Jde o velmi strukturovaný a na datech založený přístup, který pomáhá definovat, jak jsme skutečně ovlivnili metriky předpovězené na začátku, a vytvořit poznatky pro další vývoj.“

Jak mohou vedoucí pracovníci a manažeři produktů přispět k tomu, aby se z nich stala produktová společnost, a ne továrna na funkce?

Vedoucí pracovníci produktu nevytvářejí funkce. Sestavují však týmy, které tvoří funkce, jež mohou být buď kvalitní, nebo ne. Dobrý vedoucí produktu proto podporuje svůj tým v ověřování nápadů a poznatků, na jejichž základě vyvozuje závěry.

Vedoucí produktu by měl zpochybňovat nejen předpoklady, na jejichž základě se rozhoduje, ale také pomáhat určovat priority funkcí a napomáhat s problémy vydávání.

Dobrý vedoucí produktu by měl klást následující otázky:

• Jak jste si jistí, že jsou údaje správné?

• Jsou tyto poznatky dostatečné?

• Jste si jistí, že jsme uskutečnili dostatek

rozhovorů?

• Proč stanovujete priority v tomto konkrétním

pořadí?

• Co se změní, když je prohodíme?

Při budování produktové společnosti jde vždy o kladení správných otázek a následné řešení problémů, které se objeví v odpovědích. Tato cesta není snadná, ale rozhodně stojí za to se na ni vydat, pokud chcete vytvořit smysluplný produkt a být úspěšnou konkurenceschopnou produktovou společností.