Hlavní navigace

Vladimír Tuka: Peníze do individuálního rozvoje manažerů určitě nejsou vyhozené

11. 4. 2022

Sdílet

 Autor: Karel Choc
Role seniorních a top manažerů nabývá stále více na významu. Udávají směr a vytvářejí podmínky pro zvládání současných výzev i dlouhodobě udržitelný růst. Ale jsou také jen lidé. A tak si nejednou potřebují promyslet zásadní rozhodnutí, s někým důvěryhodným probrat situace a výzvy, se kterými se potýkají. Jindy si přejí rychle a účinně změnit nějaké chování, naučit se zvládat své emoce nebo prohloubit leadership.

Být lídrům nápomocen jak v těchto dílčích otázkách, tak i v komplexním rozvoji je posláním NeuroLeadership Poolu externích koučů. Vychází ze specifických nároků na vrcholové i seniorní manažery, účinně propojuje jejich potřeby se záměry celé firmy. Zároveň vhodně kombinuje přednosti koučinku, mentoringu, konzultantství a učení s ucelenými rozvojovými programy, které mají jasnou strukturu a měřitelné výsledky.

Garantem celého projektu je první český Master Certified Coach (MCC) Mezinárodní federace koučů (ICF) Dr. Vladimír Tuka. Je autorem celého konceptu a osobně vybírá všechny kouče zařazené do Poolu koučů, jehož je sám aktivní součástí.

Co představuje pro vás i vaše klienty nejvyšší mezinárodní certifikace Master Certified Coach?

Zdá se mi, že pro mé klienty nejvyšší certifikace kouče představuje vyšší záruku mé profesionality. Myslím, že mi svým způsobem dodává na důvěryhodnosti, a tedy mi pootevírá dveře k nejvýše postaveným manažerům. Jsou nejnáročnější, a tak vyžadují partnery, kteří jim budou stačit a zároveň budou vysoce kompetentní.

Získat akreditaci asi není snadné?

Napřed musíte splnit formální požadavky. K nim patří kromě jiného 250 hodin specializovaného tréninku koučů a minimálně 2 500 hodin koučování s vlastními klienty. Pak jsem předložil dvě nahrávky svého koučování – v té době v angličtině – a musel prokázat, že umím koučovat na úrovni, která se pro MCC požaduje. Po dva roky jsem za silné podpory mého amerického kouče-mentora koučoval rodilé, anglicky mluvící klienty a nahrávky koučování posílal do ICF. Až poté jsem uspěl.

Jaký zajímavý posun v oboru jste od doby svého studia zaregistroval?

Co jsem za téměř 15 let své dráhy kouče zaznamenal, je zvýšený důraz na osobní rozvoj – zejména v oblastech, které se kdysi považovaly za měkké, tedy například leadershipu, komunikace, zvládání emocí, sociální a emoční inteligence. Dnes, zejména za přispění vědeckého poznání, se už rozvoj v těchto oblastech dává třeba na roveň s technickým rozvojem.

Dr. Vladimír Tuka, MCC

Společnost NeuroLeadership založil a vede Dr. Vladimír Tuka – první kouč v České republice, který získal nejvyšší stupeň certifikace Master Certified Coach (MCC) u Mezinárodní federace koučů (ICF). Tuto známku kvality má jen necelých 1 200 lidí na světě. Vladimír působil řadu let v diplomacii a na vysokých manažerských pozicích ve světě velkých korporací. Je prvním Čechem, který získal certifikát v oboru Neuroscience of Leadership na Middlesex University v Londýně.

Pracoval jste na mnoha vrcholných manažerských pozicích, třeba v ČSOB Pojišťovně, pojišťovnách Gerling nebo Kooperativa. Jak jste se dostal k tomu, co děláte teď?

Práce na vrcholových pozicích je náročná a vyžaduje zejména náležitou průpravu. Tu jsem neměl. Jak to bylo v 90. letech – kdo uměl jazyky, měl nějakou zkušenost a dostatečné sebevědomí, mohl se ucházet o vyšší pozice, a často je i dostal. Neměl jsem nijak bohaté zkušenosti s vedením lidí, jen naivní představy, že stačí být k nim vlídný, demokratický, přesvědčit je a oni už sami ostatní zařídí. Není tomu tak. V prostředí, které bylo výsostně direktivní a příkazové, jsem pro svůj demokratický styl nenacházel pochopení – tím spíše, že tento můj styl vedl jen k průměrným, ne excelentním výsledkům. Navíc jsem bytostně autonomní osoba, mám silně vyvinutý smysl pro samostatnost, vlastní rozhodování. Po určité době jsem dospěl k názoru, že než být manažerem, je pro mne lepší být manažerům nápomocen. To mne dovedlo ke koučování jako stylu jednání s lidmi, kdy jste jim oporou, aby byli samostatní a zodpovědní za svou práci a rozhodování.

Bylo pro vás v této souvislosti setkání s Dr. Davidem Rockem, zakladatelem NeuroLeadership Institutu, osudové?

S Dr. Davidem Rockem jsem se setkal, už když jsem kráčel po cestě profesionálního kouče. V zimě 2007 jsem odcestoval studovat koučování na Nový Zéland a do Austrálie. Zkoušel jsem napřed behaviorální, typicky americký přístup učení, tedy zjednodušeně: dělej to tak, jak to dělám já, a budeš úspěšný. To mi ale vůbec nesedělo. Já potřebuji věci chápat, přijít jim na kloub. Imitace bez pochopení PROČ mi nestačí.

Dr. David Rock vydal knihu „Quiet Leadership“ s na tu dobu revolučním přístupem ke koučování. Založil celý svůj systém na uplatnění poznatků neurovědy. Ta kniha vyšla i u nás pod názvem „Leadership s klidnou myslí“. Od prvních stránek jsem se do ní a do metodologie koučování podle mozku zamiloval. To bylo přesně ono! Vše vysvětleno, podloženo. Nejen že jsem rozuměl tomu, co, jak a proč mám v koučování dělat, ale pochopil jsem i mnohé ze svých minulých nezdarů a zkušeností. Byl jsem nadšen. Pak už byl jen krok k tomu zajet za Davidem, seznámit a spřátelit se s ním, získat licenci k jeho metodologii koučování podle mozku a přivézt ji do Česka a na Slovensko.

Čím vám Dr. David Rock nejvíce pomohl v cestě za novou příležitostí?

To zásadní, čeho si nejvíce cením na přístupu Davida, je, jak dokáže složitý jazyk neurovědy přeložit do praktických, pragmatických a srozumitelných návodů, postupů, pouček a modelů. Geniální! Pro mne osobně je velmi silné to, že vše, co učí a předkládá k osvojení – nejen v koučování, ale i v oblasti leadershipu, firemní kultury – je jednoduché, zapamatovatelné a vědecky podložené. Vždy chápete, proč dělat to či ono, co je za tím, jaké mechanismy, funkce či obvody mozku nám navržené jednání „diktují“.

Co vrcholovým manažerům absolvování programů nebo spolupráce s vámi přinese?

Z toho, co jsem vyrozuměl ze zpětných vazeb a diskuzí s vrcholovými manažery, usuzuji, že si nejvíce cení právě toho, že vše, co se učí a co zvládají, má vědecké základy a je pro ně uchopitelné a důvěryhodné. Navíc si mohou to, co se učí, propojit s vlastní praxí, zkušenostmi. Vždy, ať už v programech nebo v koučování, propojujeme osvojované poznatky, dovednosti s existujícími zkušenostmi, moudrostí a světy našich klientů. To je totiž ta nejúčinnější cesta učení: nové vždy propojit se stávajícím, nebo dosavadní neurospojení propojit nově.

Nabízíte rozvoj ve stylu „nejde o nákladovou položku, ale o investici“…

Ano, jsem přesvědčen o tom, že výsledky skutečně efektivního a smysluplného rozvoje a učení se v plné míře promítnou do praxe – a přinesou své největší plody – až poté, když dokončíte program, uzavřete koučovací spolupráci. Je to stejné, jako když investujete do pořízení moderního vybavení, třeba stroje. Nekupujete ho proto, abyste ho měli, ale aby vytvářel hodnotu v době, když běží naplno – po instalaci. Tak je to se vzděláním – individuálním nebo skupinovým. Musí vést ke změně, jež následně přináší daleko vyšší hodnoty než ty, které jste do něj vložili. Proto považuji rozvoj za efektivní až tehdy, když benefity z něj jsou vyšší než vložené náklady. A přesně takový způsob rozvoje nabízíme našim klientům.

Dr. Vladimír Tuka, MCC, NeuroLeadership

Lidem neříkáte, co mají dělat, ale vedete je k tomu, aby si sami určili svou další kariérní cestu.

Čistý koučink je opravdu o tom, že podněcujete myšlení svých klientů a necháte plně na nich, aby si na všechno přišli sami. U vyšších a seniorních manažerů však kouč s tímto přístupem téměř nemá šanci uspět. Vrcholový manažer si pro svůj rozvoj vybírá partnera do diskuze. Jako koučové máme své zkušenosti, pohledy na věc, znalosti a postřehy. Je v zájmu klienta a jeho co nejefektivnějšího rozvoje, abychom se s ním vhodným způsobem o své „moudro“ podělili. Na rozdíl od poradců však své postřehy, poznatky, návrhy nevnímám jako best practice, kterou manažer musí následovat, ale pouze jako návrh, podnět k zamyšlení. Vůbec na nich nelpím. Je na manažerovi, aby rozhodl, zda je pro něj můj postřeh cenný a hodný následování, nebo ne. Může mu ale ukázat nové souvislosti nebo způsoby řešení.

Jaký musí být dobrý kouč?

Dobrý kouč určitě musí mít rád lidi a být oddán tomu, aby jim byl skutečně nápomocen. Znamená to především, že je na své klienty náročný, trvá na tom, aby si za svůj rozvoj, život převzali plnou odpovědnost. Kouč určitě musí rozumět lidem, jejich pohnutkám, motivům, kontextu, ve kterém se nacházejí a konají. Zároveň potřebuje být empatický, a to jak emočně, tak i kognitivně.

Co dnes vrcholoví manažeři ve firmách řeší – a jak je v tom podpořit?

Současná doba je velmi rychlá, komplexní, plná nejistot, nepředvídatelností a změn. Právě tato rychlost, volatilita, stálé změny působí velmi negativně na mysl vrcholových manažerů a jejich lidí. Naše mozky takovéto dění vnímají jako hrozbu, nebezpečí a připravují nás, abychom mu čelili. To vede k omezení naší kognitivní kapacity, a tudíž i schopností do hloubky a v širších souvislostech promýšlet vhodná rozhodnutí, řešení výzev apod. Zároveň se u vrcholových manažerů projevuje tzv. únava z výkonu moci. Tíží je odpovědnost, kterou musejí nést. V důsledku jsou přetíženi, zahlceni nepřeberným množstvím záležitostí, hůř si stanovují priority, nejednou se dostávají na hranu vyhoření.

A co nejčastěji řeším? Na první pohled banality: uspořádání času, vyjasnění poslání své pozice a role, směřování firmy, životní rovnováhu, sebevědomí a sebedůvěru. Efektivní jednání se svými lidmi jak individuálně, tak i s týmem. Rozvoj a výkonnost týmů nejvyššího vedení. Také zvládnutí zásadních změn ve vztazích se zákazníky, s odběrateli či přípravu na důležitá jednání s klíčovými stakeholdery, organizaci práce po pandemii (návrat do kanceláří). Jindy zase manažeři přemýšlejí nad další kariérou, cestami za novými výzvami. Je to velmi rozmanité, a hlavně to odráží realitu jak lídrů, tak i jejich lidí a firem.

Co manažerům vadí na rozvojových firemních programech, které přijímají spíše negativně?

Z toho, co vím a co jsme zjistili vlastním dotazováním, obecně si nejčastěji stěžují na nedostatečné respektování individuálních potřeb, odtržení od praxe, přílišnou teorii, časovou náročnost a nemožnost vyhodnotit skutečné přínosy kurzu. Naše rozvojové programy proto nastavujeme tak, abychom tyto nedostatky minimalizovali.

Setkal jste se s lidmi, kteří říkají, že by rádi rostli, ale nevědí jak?

Jsem přesvědčen, že růst musí mít smysl, pádný důvod. Růst pro růst nepovažuji za rozumný. Proto se vždy pídím, co je za tím, že tento člověk CHCE – chce, ne že je poslán na – rozvoj. Co si od změny, kterou mu má rozvoj přinést, slibuje. K čemu mu bude. Nebo co vede firmu, aby uvažovala o tom, že ten či onen pracovník potřebuje rozvoj. Opravdový rozvoj je náročný: vyžaduje čas, značné úsilí, prostor, ale také finance. Ani jedno z toho nemá nikdo nazbyt. Navíc náš mozek, pokud nemáme pádný důvod a silnou víru v přínos rozvoje, nás v našem úsilí náležitě nepodpoří. Dopadneme jako s novoročními předsevzetími a jejich stavem v únoru.

A dokážete nakopnout i ty, kteří trpí syndromem vyhoření? Nebo jsou odepsáni?

Tito lidé určitě nejsou odepsáni. Jen vyžadují spíše psychologickou podporu než kouče. Pokud se dostávají na hranu: ztrácejí motivaci, chuť do práce, odkládají nebo pociťují trvalé přetížení, můžeme jim pomoci v organizaci práce, času, životní rovnováze, obnově mentální i fyzické energie apod. Ti, kdo však již syndromem vyhoření trpí, by měli vyhledat odborníky z oboru psychologie až psychiatrie. To už není práce pro kouče.

Je důležité pro manažera sladit jeho potřeby se záměry firmy?

Samozřejmě. Je to nezbytné. Manažer je klíčovou osobou ve firmě, která mu umožňuje, aby se rozvíjel, učil se zvládat to, co jeho postavení vyžaduje. Tady musí být jasný a jednoznačný soulad. Neznamená to, že manažer nemůže pracovat i na osobních oblastech. Vždy je však třeba, aby bylo naprosto jasné, že takováto práce je v souladu se zájmy a potřebami firmy.

Jiná věc je, když si manažer sám pro sebe na vlastní náklady najme kouče. Pak je v koučování jen za sebe a pracuje na tom, co je důležité jen pro něj.

Brzdou může být i vztah mezi manažery a podřízenými. Často až antagonistický, kdy lidé dělají pod svým šéfem více méně z donucení.

Ano. To, o čem hovoříte, je tady silný deficit leadershipu manažera. V dnešní době přikazovat chytrým, vzdělaným lidem je přinejmenším kontraproduktivní. Své lidi nemá proto, aby jim poroučel a ničil je, ale aby je rozvíjel.

Pokud takovému manažerovi lidé odcházejí, odmítají s ním pracovat, pravděpodobně se to projeví jak na výsledcích, tak na fluktuaci. Ta je extrémně drahá. Ani tito manažeři většinou nejsou asociálové, vnímají, že něco není v pořádku, jen nevědí, co s tím dělat. Bývá užitečné, aby nadřízení i pracovníci HR s takovým manažerem situaci dokázali projednat a aby společně zjišťovali, co se manažer potřebuje naučit, co změnit a jaká pro něj může být nejvhodnější forma rozvoje.

Je nějaký rozdíl mezi našimi a zahraničními manažery?

Často dostávám tuto otázku. Sám si na ni pro sebe neumím zcela uspokojivě odpovědět. Pokud bych měl soudit z vlastní zkušenosti, moc rozdílů nevidím. Obdobně studují hodně zahraniční literatury zaměřené na leadership a management, pravidelně se účastní vzdělávacích událostí. Připadá mi, že řeší obdobné problémy, nedostatky, úspěchy, jako se řeší u nás. S ohledem na to, že u nás je daleko výraznější podíl průmyslu ve srovnání se službami, mohl bych se domnívat, že přece jen bude v praxi manažerů ještě převládat přikazovací způsob vedení. Je bližší technickému způsobu myšlení. Ale u klientů, se kterými pracuji, se setkávám naopak s tendencí a chutí porozumět lidem a dát jim prostor pro rozvoj a uplatnění, a to bez ohledu na obor, v němž působí.

Jak práce s manažery probíhá?

Jsem především kouč. Plně si uvědomuji, že ti, se kterými pracuji, mají svůj svět, který je na hony vzdálen tomu, v němž žiji já. Každý žijeme ve světě, který je odrazem, mapou reality v našich hlavách. Mně i mým klientům je náš svět jasný, vše v něm nějak zapadá – co nezapadá, se dá změnit pouze v daném světě. Umíme jednat pouze v našem kontextu. Nikdo pro nás nemá na vše platné řešení. I rady lékaře musíme sami v sobě zpracovat a jednat podle toho, jak jsme si je přebrali. Proto nemám ambici jiné učit, říkat jim, co mají dělat. Na druhou stranu dokážu svým klientům říci svůj názor, postřeh, pozorování, poznatky, ale pak nechám na nich, aby si s nimi poradili sami. Nelpím na nich, nepovažuji je za jinou než svou pravdu a plně přijímám to, jak s nimi naloží. Zásadní je, že si nakonec přijdou na to, jak ve svém světě jednat, zvládat situace, řešit výzvy a problémy.

Končí vaše spolupráce s manažerem absolvováním programu? Nebo jej podporujete dál se zárukami firmě, že růst manažera bude přispívat ke zvýšení kvality řízení podniku a jeho růstu? 

Téměř vždy máme nějaké pokračování. Záleží na tom, co manažer absolvuje. Pokud je to program koučování, pak míváme tzv. oživení – refresh – a followup workshopy. Pokud jde o koučované manažery, zůstávám k dispozici pro další ad hoc sezení, konzultace. Někdy po určité době (6–12 měsíců) se pouštíme do práce na další výzvě. Jednou navázané koučovací vztahy mají tendenci zůstat i po skončení koučinku pevné.

Naše aktivity v rámci společnosti NeuroLeadership mají tři základní pilíře. Jedním z nich je Škola koučinku, druhým Leadership programy pro firmy a třetím Pool externích koučů. Právě ten svým zaměřením nejvíce odpovídá tématu, o kterém spolu dnes mluvíme. Jde o ucelený koncept, který reflektuje specifické nároky vrcholových a seniorních manažerů. Kombinuje přednosti individuálního koučinku s komplexními rozvojovými programy s jasnou strukturou a přínosy. V praxi to znamená, že znáte základní strukturu a obsah programu, stejně jako očekávané výsledky a navrhovaný postup i nástroje, které vedou k jejich dosažení. To vše přizpůsobíme potřebám konkrétního top manažera nebo týmu a situacím, které řeší.

Programy Poolu vedete i s pomocí vámi vybraných koučů, kteří musejí splnit certifikaci Mezinárodní federace koučů. Samotný rozvoj je založen na metodách Brain-Based Coachingu a NeuroLeadership Coachingu, které poznatky moderní neurovědy aplikují v oblasti koučinku a leadershipu. Je to správně?

Vynikající. Je tomu tak. Programy Poolu vedu já i vybraní koučové s mezinárodní certifikací. Snad bych ještě doplnil, že součástí programů je možnost přesné identifikace potřeb rozvoje. Často ve firmách zadají třeba: manažer potřebuje zlepšit leadership, ale chybí konkrétní zaměření. Provádíme i přesnější zjištění konkrétních potřeb rozvoje. Obdobně také s firmami nastavujeme, jak změříme účinnost programu. Podle toho pak navrhneme nejen přesnou náplň programu, ale i nejvhodnějšího kouče.

Cloud22

Ve vašich blozích často zmiňujete výraz „zapojte mozek“. Co tím myslíte?

Tím zejména myslím: konejte promyšleně, a ne unáhleně, zbrkle. Většinu toho, co děláme, prožíváme nebo myslíme, spouští náš mozek automaticky, de facto bez „dozoru“ a kontroly. Pak mnohdy litujeme dopadů. Tomu se dá zabránit a automatismy vhodně korigovat, aniž bychom ztráceli svou autenticitu nebo spontánnost.

Rozhovor vyšel v tištěném vydání časopisu CFOworld. Pokud si časopis chcete přečíst celý, můžete si ho koupit i v digitální formě.

Kromě rozhovoru najdete v magazínu například i informace o tom, jaké změny se týkají letos a napřesrok datových schránek.

Věnovali jsme se i volbě ERP systému, tedy investici, která si zaslouží hlubokou analýzu. A pro vaši inspiraci přinesli několik zajímavých firemních aplikací, které mohou citelně zjednodušit, urychlit a zefektivnit pracovní činnosti vás i vašich podřízených.