Jak ovlivnila hospodářská krize pohled na vzdělávání zaměstnanců ve vaší firmě?
Náklady na vzdělávání jsou velice často první kategorií nákladů, které se v době ekonomického útlumu omezují. Z pohledu čistě ekonomického je to samozřejmě velmi racionální úvaha. Náklady investované do vzdělávání je možné označit jako dlouhodobou investici do lidí, která v naprosté většině případů negeneruje okamžité výnosy, ale zajišťuje středně až dlouhodobou perspektivu firmy a jejích zaměstnanců. A platí to i naopak – omezení nákladů na vzdělávání nemá okamžitou vazbu na úroveň výnosů. Tedy, z krátkodobého pohledu, každá koruna ušetřená na vzdělávání znamená o korunu vyšší hospodářský výsledek. Z důvodu probíhající hospodářské krize i naše společnost přistoupila ke snížení rozpočtu na vzdělávání. Zaměřili jsme se, více než v minulosti, na kvalitu před kvantitou. Pečlivěji si vybíráme co, koho a kde vzdělávat. Více využíváme institut výběrového řízení na poskytovatele školení, necháváme si vytvořit program vzdělávání na míru a v neposlední řadě máme velmi dobré zkušenosti s financováním vzdělávání prostřednictvím fondů EU.
Následkem krize počítají všichni téměř každou korunu. Jak byste doporučil motivovat zaměstnance i přes škrty v rozpočtech firem?
Je to až geniálně jednoduché. Z vlastní zkušenosti vím, že zaměstnance více než momentální situace zajímá perspektiva do budoucna. Udělejme tedy, jako manažeři, maximum, aby jí měli. Buďme otevření, transparentní, komunikujme se zaměstnanci, přiznejme klidně i chyby, které jsme udělali, opatření, které jsme přijali, ale hlavně mějme jasnou představu, kam společnost chceme vést a co pro to všichni musíme udělat. Zaměstnanci, kteří vidí perspektivu a mají důvěru v management, budou samozřejmě lépe akceptovat úsporná opatření.
Jsou to skoro dva roky, co krize začala. Má vaše společnost nějaký osvědčený recept na krizi či nějaké ponaučení z ní?
Jednoduchý a vždy fungující recept na krizi respektive jak se jí jako společnost vyhnout, asi neexistuje. Ostatně kdyby existoval, tak by nebyla krize. Co však existuje, a to v dostatečné míře, jsou různá ponaučení. Pro mě osobně je nejdůležitější zjištění, že začít řešit krizi v době, kdy se společnost již v krizi nachází, je pozdě. Na krizi se nikdy stoprocentně nepřipravíte, ale můžete mít nastavená taková vnitropodniková pravidla, procesy či strukturu nákladů a výnosů, že se dají dopady krize výrazně omezit. Konkrétně mám na mysli flexibilní a loajální pracovníky, významný podíl variabilních nákladů, vyváženou strukturu výnosů, stabilní financování, atd.
Ing. Tomáš Hájek, MBA vystudoval VŠE v Praze, obor podniková ekonomika. Titul MBA získal v roce 2008 na Pfeiffer University, Charlotte. Tomáš Hájek působí od roku 1997 v koncernu Siemens AG na různých ekonomických pozicích. V roce 2000 absolvoval odbornou stáž v oddělení controllingu ve spol. Siemens Communications Ltd. ve Velké Británii. V r. 2005 působil jako člen mezinárodního týmu v centrále Siemens AG v Německu na projektu globální servisní podpory divize Enterprise. Nyní je jednatelem a finančním ředitelem společnosti Siemens Enterprise Communications s.r.o. (SEN). V rámci své pozice je od roku 2010 zodpovědný za finanční řízení lokálních společností SEN v regionu východní Evropa. Je členem statutárních orgánů Siemens Enterprise Communications a.s. v Bratislavě a Siemens Enterprise Communications Sp. z o.o. Warszawa.
